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Leçons d’entreprise N°174 : Comment bien gérer la prise de risque
17 février 2016
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Ne pas prendre de risque revient à accepter de tomber dans l’immobilisme. On apprend toujours de ses échecs. Dans un contexte d’incertitude, de faible visibilité et d’accélération des changements, décider seul augmente considérablement le risque d’échec.

Changer d’entreprise, refuser une promotion, prendre une décision sans l’aval de sa direction, lancer une nouvelle ligne de produits ou services dans un contexte incertain ou tout simplement tenir tête à son patron ou son supérieur, parfois certaines décisions présentent des risques importants pour notre vie privée ou professionnelle. En réalité, le risque est présent dans l’essentiel des choix humains. Et sur le plan professionnel, il est impossible, si l’on veut progresser, de ne pas en prendre parce que le fait de ne pas agir conduit à l’immobilisme, facteur d’échec.

Échec, c’est le mot qui tétanise les frileux dès qu’il s’agit de faire un saut dans l’inconnu. Pourtant, c’est en apprenant des erreurs que l’on arrive à avancer. « Ne pas prendre de risque revient à accepter de tomber dans l’immobilisme et l’inertie », assure Zakaria Fahim, DG de BDO Maroc. Cette affirmation peut être partagée par tous les entrepreneurs ou, tout simplement, les managers et simples salariés désireux de donner un coup d’accélérateur à leur carrière. Des études scientifiques ont d’ailleurs montré que les personnes qui réussissent ont connu au moins trois échecs dans leur parcours.

Dans ce cadre, il est important de savoir que la prise de risque concerne plusieurs aspects. Prenons l’entreprenariat qui reste, de par l’environnement, un domaine risqué. Pourquoi ? Parce que l’on demande à tout entrepreneur qui veut démarrer des garanties personnelles. Et donc il y a un risque financier, patrimonial, parfois familial (parce qu’on engage la responsabilité des proches)… C’est toute une vie qui peut se consumer si le projet échoue.

De telles pesanteurs n’ont pas émoussé l’ardeur d’Elias El Mehdi, DG de Samel Auto, un de ces managers pour qui la prise de risque est stimulante. « Cela fait partie du jeu.Toute reconversion ou changement dans un parcours requiert beaucoup d’énergie et de volonté. C’est une question d’engagement personnel. Passer du salariat à l’entreprenariat a été mon premier défi. Penser à s’agrandir en rachetant une nouvelle entreprise, toujours dans mon domaine de prédilection qui est l’automobile, a été aussi pour moi un pari risqué, surtout dans une période où l’activité nationale a subi les répercussions de la crise mondiale », raconte-t-il. Prendre des initiatives quand la conjoncture est difficile peut donc s’avérer payant. C’est comme quand une carrière bat de l’aile. De peur de laisser filer un emploi garanti à vie et un salaire confortable, beaucoup se contentent de rester dan te situation alors que d’autres opportunités sont à saisir dans d’autres entreprises ou secteurs. Chargé de projet dans une filiale de multinationale avec trois personnes sous sa responsabilité, Nasser M. avait au début de sa carrière tout pour percer chez cette entreprise. Un changement de management quelques années plus tard lui a fait perdre toute possibilité de progresser. Encore jeune et très ambitieux, sa décision de faire ses cartons s’imposait d’elle-même. Certes diplômé d’une grande école de commerce, il n’avait ni un réseau bien étoffé, ni une longue expérience pour se mettre à son compte. Pourtant, il n’a pas hésité. En surfant sur la vague internet, il monte une société individuelle, tout juste spécialisé dans la conception de sites internet. Travail basique ! Pourtant, c’est par cette voie qu’il a réussi à monter une TPE florissante de six personnes qui fait aujourd’hui dans la communication digitale.

Ne jamais avancer tête baissée, quel que soit le désir de passer à l’acte

« Les deux premières années ont été difficiles. J’étais obligé de retourner vivre chez mes parents et de puiser dans mes économies. Le plus important pour moi, c’était de ne pas douter car il était impensable, vu ce que j’ai vécu, de retourner au salariat », explique Nasser. Dans des contextes différents et pour d’autres raisons, nombreux sont ceux qui ont un parcours proche de celui de ce jeune chef d’entreprise. Selma Benjelloun, consultante en communication, en est une. « J’étais persuadée que si j’étais restée dans le salariat, j’aurais regretté de ne pa avoir essayé », fait-elle savoir pour montrer sa satisfaction.

En principe, une décision personnelle, qui équivaut à un changement de cap, est plus facile à gérer, sachant qu’on est seul à en subir les conséquences. Mais quand on engage la responsabilité de l’entreprise, les risques sont plus élevés. Quoi qu’il en soit, on ne doit jamais avancer tête baissée.

Centralisateurs, opaques, isolés dans leur tour d’ivoire, certains managers ont tendance à se renfermer sur eux-mêmes et se réfugier dans l’auto-persuasion pour prendre des décisions souvent à haut risque, alors que dans un contexte d’incertitude, de faible visibilité et d’accélération des changements, décider seul augmente considérablement le risque d’échec.

Dès lors, il est toujours important, voire indispensable, de baliser au mieux le terrain, de prendre la mesure des risques potentiels. Il s’agit à ce propos de trouver une réponse à plusieurs questions : Faut-il agir ? Pourquoi ? Est-ce le moment ? Quels sont les moyens et les informations pertinentes dont on dispose ? Quels collaborateurs ou mentors consulter pour affiner sa décision ?

En somme, que la décision ait un caractère courant ou stratégique, il convient de disposer de toutes les informations en essayant de distinguer les données essentielles de l’accessoire. « Le plus important pour moi a été de m’entourer de personnes compétentes pour prendre les bonnes décisions », confie Elias El Mehdi. On comprend ici que même si l’expérience et l’intuition sont souvent déterminantes, on doit impliquer les collaborateurs ou la hiérarchie. En acceptant de mutualiser et de partager la réflexion, l’information et l’énergie de tous les acteurs de l’entreprise, on contribue à réduire le risque et on arrive à mieux le calculer et l’encadrer. Cela ne signifie pas qu’il faille opter pour une décision collégiale à tous les coups pour fuir ses responsabilités, mais qu’un échange peut toujours être fructueux. Mieux, il permet de neutraliser les préjugés et de renforcer l’engagement des uns et des autres. A défaut de pouvoir bénéficier de ce soutien interne ou pour des raisons de confidentialité, une assistance extérieure est souvent nécessaire. A son échelle, le particulier doit agir de la même manière.

En définitive, le danger, le seul, c’est de s’enfermer dans sa tour d’ivoire.

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