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Y a-t-il encore des valeurs dans l’entreprise ?
3 juin 2016
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L’entreprise a-t-elle des valeurs à l’exception de sa valeur marchande ?. Les entreprises organisent des grands-messes rituelles, réunissant l’ensemble du personnel pour partager les « valeurs d’entreprise ».

La formulation des valeurs de l’entreprise fait l’objet d’une réflexion préalable, menée par la direction, souvent avec l’aide d’un cabinet de consultants. Mais ce sont bien les humains qui portent des valeurs, et ce sont eux qui ne peuvent agir de concert qu’en les partageant. Alors, deux questions se posent :

1. Même si nous partageons une valeur, partageons-nous la manière dont elle s’incarne ? C’est-à-dire son « équivalence concrète », dirait un tenant de la programmation neuro-linguistique (PNL). Par exemple, même si nous partageons évidemment tous la valeur « liberté », chacun d’entre nous accepterait-il que l’habitude d’être en retard à toutes les réunions soit l’équivalence concrète de notre chef, sa manière d’incarner sa valeur « liberté » ? Corollairement, un même comportement peut être la manifestation de valeur différente : si, pour mon chef, arriver en retard est une pratique de la « liberté », cela peut, pour moi, représenter un viol de ma valeur « respect ». Plus que la valeur en tant que concept, nous ne pouvons donc partager que la manière dont elle se manifeste : le consensus ne peut se produire que sur le comportement qui est associé à la valeur.

2. Pouvons-nous raisonnablement trouver un moyen de partager en acte les valeurs que l’on affiche ? S’il est écrit « liberté, égalité, fraternité » au fronton des mairies, est-ce la garantie que nos pratiques soient empreinte de ces valeurs ? Ou peut-on faire l’hypothèse qu’en cas de difficultés, nos comportements reviennent à des valeurs plus profondément ancrées dans nos pratiques comme « travail, famille, patrie ». Il ne s’agit pas de juger de la valeur de ces valeurs, mais plutôt de réfléchir aux effets d’une distorsion entre les valeurs pratiquées et les valeurs affichées sur l’équilibre psychologique des acteurs de l’entreprise.

Ces deux questions peuvent nous permettre d’apporter notre goutte de réflexion à « la bouteille à l’encre », à la situation embrouillée du débat sur les risques psychosociaux et sur la souffrance au travail.

La valeur comme nouvel outil de contrôle

A quoi peuvent-donc servir les grands-messes de partage des valeurs organisées régulièrement par les entreprises ? L’histoire du travail nous apprend que le modèle taylorien de l’organisation du travail permet d’obtenir des résultats en élaborant des prescriptions de gestes professionnels que l’on peut voir comme des « injonctions à faire ». Celles-ci étaient adaptées à un contexte de travail dans lequel une bonne prescription du geste professionnel et un contrôle suffisaient à obtenir le résultat escompté. Peu importait l’engagement de l’acteur, sa créativité ou bien son autonomie. Le processus de travail était suffisamment linéaire, « non complexe », pour que la mesure et le contrôle du geste permettent d’atteindre l’objectif. La présence engagée de l’acteur n’était pas nécessaire, et ne faisait donc pas forcément l’objet d’un contrôle social.

Mais dans un monde plus complexe où incertitude et incomplétude sont devenues les caractéristiques du travail, l’on ne peut plus se passer de l’engagement identitaire de l’acteur pour obtenir de lui autonomie, agilité et productivité (lire aussi la chronique « Comment inciter vos salariés à être plus engagés »). Il est inenvisageable qu’un acteur de l’entreprise soit autonome et créatif s’il n’est pas engagé en terme d’identité professionnelle et même personnelle.

Surgit alors la question de l’identité, et donc des valeurs dans le travail. Dans l’organisation taylorienne, personne ne cherche pas à faire de séminaire sur les valeurs. Ces événements viennent modifier fondamentalement le rapport au travail dans un système complexe car se met ainsi en place de manière implicité un autre niveau de contrôle social. L’engagement identitaire suppose un contrôle social sur l’identité, que l’on peut voir comme un « taylorisme de niveau 2 » :

Taylorisme de niveau 1 : dans un système où seule compte la réalisation du geste professionnel, comme une usine de production de biens matériels, l’entreprise se contente de normaliser les gestes en formant et contrôlant les employés (lire aussi la chronique « Autorité, contrôle, proximité… Que devient le commandement ? »).

Taylorisme de niveau 2 : dans un système où l’engagement identitaire compte, la normalisation porte sur les valeurs et le contrôle social se fait sur cet engagement. La prescription du geste professionnel peut être moins rigoureuse, parce que l’incertitude et l’incomplétude du processus de production empêchent de l’anticiper. La demande d’autonomie et d’engagement identitaire de l’acteur induit qu’il reprend la main sur le contrôle de l’action. Qu’est-ce que l’entrepris peut alors bien contrôler pour maintenir la cohésion de l’entreprise ? Si elle ne peut plus contrôler l’action, il est nécessaire qu’elle change le niveau de contrôle, passant ainsi du contrôle de l’action au contrôle des conditions de la régulation de l’action. C’est-à-dire les valeurs individuelles et donc l’identité de l’acteur.

Notre hypothèse est donc que la fonction des grands-messes est bien de tenter de normaliser et contrôler l’action au seul niveau où elle est contrôlable dans une intention d’autonomisation des acteurs. Toutes les incantations sur le partage du sens, quand elles sont « descendantes », peuvent apparaître comme des tentatives d’influence déguisées et de contrôle fin de l’acteur. Elles sont une mise en scène amusante d’une « injonction à être » : être « comme il faut être » pour appartenir à l’entreprise.

Par Denis Bismuth
hbrfrance.fr/



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